Qualche giorno fa abbiamo pubblicato un articolo sui criteri di soddisfazione dei KAM e sul concetto di reddito variabile nel settore delle vendite.
Qual è invece la realtà che affrontano i KAM e qual è la soluzione per rendere il processo di Key Account Management più efficiente e misurabile?

Nelle aziende di medie dimensioni, il titolo di "key account manager" è spesso usato per rendere la posizione più attraente. Quasi la metà degli intervistati gestisce più di dieci clienti, un valore che indica la mancanza di una netta distinzione tra l’account management e il KAM. “Le aziende si aspettano troppo dal lavoro dei key account manager; tuttavia, essi non possono lavorare in modo efficiente se costretti a gestire una decina dei clienti. Non è un caso che molte aziende abbiano dovuto ridurre il numero di clienti da affidare ai key account manager per sfruttare appieno il loro potenziale", spiega Björn Ivens, professore del dipartimento di marketing dell’Università di Bamberg. “Tuttavia, poiché questi dipendenti sono piuttosto costosi, molte aziende sono riluttanti a fare questo passo. Il risultato è che nelle aziende di piccole e medie dimensioni, il lavoro del KAM si imbatte frequentemente in un cul de sac. Spesso i KAM a cui sono affidati i clienti più importanti sono già alla fine della loro carriera. Ne deriva che, per ottenere di più, molti di loro devono passare a una società più grande."

Anche se è ovvio che dai key account manager non ci si può aspettare il raggiungimento del successo nel breve termine, la parte variabile dello stipendio di tali figure professionali è spesso misurata sugli obiettivi a breve termine: secondo alcuni studi, circa l'85 % delle aziende utilizza obiettivi annuali; solo il 3,2 % lavora con obiettivi pluriennali, mentre l'11 % usa un mix di entrambi.

Secondo il Dr. Hans Sidow, fondatore dell’EFKAM, la retribuzione equa di un key account manager porta ad un dilemma: il conflitto nella portata delle singole attività a seconda che le si analizzi dal punto di vista della gestione aziendale e da quello delle vendite. Troppo spesso i key account manager sono visti come cacciatori e vengono premiati con bonus per i loro ordini a breve termine. Questo non è diverso dal tipo di remunerazione riservata ai rappresentanti di vendita o ai responsabili di progetto.

Sidow sostiene che i top manager dei clienti non devono essere visti solo come "cacciatori", ma anche come "contadini" che coltivano le relazioni con i loro clienti, garantendo un rapporto d'affari di lunga durata. "Questo lavoro non può essere misurato direttamente in termini di fatturato - in particolare non in termini di fatturato a breve termine". È innanzitutto un problema delle imprese di piccole e medie dimensioni.

Gli esperti di KAM raccomandano in generale che la quota di reddito variabile non deve essere troppo alta e che devono essere applicati criteri qualitativi. Le aziende in procinto di stabilire un loro KAM team dovrebbero iniziare con un sistema di controllo semplice delle remunerazioni e identificare uno o due obiettivi. Ivens, ad esempio, raccomanda di tralasciare completamente i pagamenti variabili in sistemi KAM recentemente fondati. Più grande è la società e la cultura aziendale del key account management, più facile è l’uso di complessi sistemi di controllo delle remunerazioni.

Dall’analisi di quanto precede, dunque, risulta chiaramente che il denaro non è tutto per i key account manager: elementi quali il “management style”, la comunicazione, la cooperazione, il prestigio e le opportunità di carriera dovrebbero essere ponderate in misura altrettanto considerevole per capire effettivamente ciò che un KAM desidera.

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